¿Cómo liderar a las nuevas generaciones de trabajadores?

Vía RHManagement

Los líderes enfrentan el reto de adaptarse a las expectativas de las nuevas generaciones. Con una alta rotación laboral y una fuerza de trabajo que busca propósito y flexibilidad, es crucial que los ejecutivos comprendan las características únicas de estos jóvenes talentos.

Hoy en día quienes ocupan posiciones de liderazgo en las empresas y organizaciones tienen el desafío de seleccionar y retener a las y los jóvenes talentos. Y esto no es una tarea fácil, por cuanto las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral tienen expectativas e intereses diferentes que sus generaciones pasadas. 

De acuerdo con un análisis que realizó el Observatorio del Contexto Económico de la Universidad Diego Portales (Ocec-UDP), publicado en junio del 2024, la evidencia empírica muestra que Chile es uno de los países con mayor rotación laboral dentro de la Ocde, puesto que el 31,1% de los trabajadores dependientes en el país, llevan un año o menos con su actual empleador. Asimismo, recientemente WeWork y Michael Page publicaron los resultados de una encuesta donde se analizó el panorama laboral en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, concluyendo que el 72% de los entrevistados lleva menos de tres años en su trabajo. Esta situación, que se da especialmente en los trabajadores jóvenes, representa un alto riesgo para las empresas y un desafío intangible que requiere atención urgente.

Los ejecutivos que reconocen esta problemática son conscientes de que ya no se habla de administración de personal, sino que de gestión de recursos humanos, gestión de personas o gestión del talento, por cuanto el equipo de trabajadores no se considera como un gasto, sino que como una inversión; además, estos directivos saben que no se evalúa a los colaboradores en función del salario que reciben, sino que sobre la base de lo que producen. Y esto es así porque los trabajadores son un recurso estratégico en la medida de que sean valorados, escasos y difíciles de imitar y sustituir, y por ende que se conviertan en una fuente de ventaja competitiva o factor de diferenciación para sus organizaciones. 

Pero ¿quiénes componen esta nueva generación laboral? Si se considera el mercado formal e informal, los jóvenes nacidos a partir de los años 80 son una generación digital, hiperconectada y con altos valores sociales y éticos. Estas personas son una fuerza de trabajo importante, ya sea que trabajen y estudien, que solamente trabajen, o que también se encuentren desarrollando emprendimientos personales.

Aun cuando los jóvenes han sido uno de los segmentos más impactados por la pandemia sanitaria y por las posteriores crisis sociales y económicas, tienen muy en claro qué buscan y qué esperan conseguir en sus trabajos. Cuando este grupo de la población se incorpora a los equipos se convierten en un reto para sus jefaturas, pero al mismo tiempo son una oportunidad si se encuentra la forma de sacar el máximo potencial de ellos. 

Sin embargo, en ocasiones esto no es una tarea fácil, debido a que esta nueva generación de jóvenes creció en un país que ha experimentado cambios culturales. De hecho, estos jóvenes respetan en menor medida las jerarquías y las diferencias sociales; son menos aversos al riesgo y están dispuestos a dejar sus zonas de confort; no comparten la separación de los roles que en teoría -por una construcción social- deben desempeñar los hombres y mujeres; son más individualistas y por consiguiente valoran la libertad y el éxito personal; están más orientados al corto plazo y no quieren esperar para conseguir sus objetivos; y tienen mayor respeto por las libertades y diferencias individuales.

Las características y forma de actuar de esta nueva generación tiene impacto en la manera de gestionar las relaciones laborales. Estos trabajadores son multitareas, tienen claridad sobre lo que buscan en sus puestos de trabajo y anhelan un empleo con sentido; valoran la flexibilidad laboral; no tienen temor a dejar sus empleos; en ocasiones ven el trabajo como una herramienta para alcanzar otros proyectos, tales como viajes o negocios propios; tienen presente que el salario no es un beneficio, sino que la retribución por su contribución y desempeño; proponen nuevas ideas y oportunidades de mejora; aspiran a alcanzar nuevos desafíos profesionales; y pretenden generar consenso con sus jefaturas y construir relaciones laborales horizontales. 

Además, para estas personas el trabajo es un medio y no un fin, por cuanto buscan complementar sus actividades laborales con tiempo de ocio y crecimiento personal; no buscan un trabajo de largo plazo, sino que un lugar en el cual se motiven y sientan valorados y respetados; también desean que sus valores sean compartidos por la organización; quieren trabajar en un clima donde las relaciones de trabajo se fundamenten en el respeto, que haya equidad en el trato y se generen las condiciones para cumplir sus anhelos personales. Y, dado que en Chile la migración ha adquirido mayor fuerza en los últimos años, entonces quienes lideran a estos colaboradores deben gestionar la heterogeneidad cultural, lo cual implica generar espacios multiculturales para que trabajadores provenientes de diferentes países puedan agregar valor a sus organizaciones.

Dado esto, los ejecutivos que quieren liderar con éxito a esta nueva generación de trabajadores, deben tener presente que deben actuar como socios estratégicos, y buscar que las y los colaboradores aporten con sus habilidades, competencias y capacidades al cumplimiento de los objetivos estratégicos; y al mismo tiempo, deben actuar como agentes de cambio, y conseguir que quienes conforman sus equipos de trabajo puedan contribuir a que las empresas y organizaciones emprendan cambios organizacionales a través de la innovación, la mejora de procesos y la identificación de nuevas oportunidades de mercado. Y, deben encontrar la manera de que estos jóvenes se identifiquen con la empresa, con su proyecto y su visión corporativa, y tienen que generar las condiciones para que estas personas se sientan comprometidas, se autocontrolen, y quieran seguir un plan proactivo de desarrollo de carrera.

Luis Araya Castillo, Decano de Facultad de Ingeniería y Empresa, Universidad Católica Silva Henríquez (Ucsh).

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